Werner Wutscher | Foto: aau/Waschnig

„Woran wir keinesfalls rütteln dürfen, ist die Wertorientierung“

Universitätsratsvorsitzender und Business Angel Werner Wutscher im Gespräch mit ad astra.

Herr Wutscher, Sie waren Generalsekretär im Landwirtschaftsministerium, Vorstand von Rewe-International, nun sind Sie Business Angel und Universitätsratsvorsitzender. Wie kommt es zu einem solchen beruflichen Werdegang?
Ich stehe Herausforderungen und Änderungen sehr aufgeschlossen gegenüber, bin aber sicher kein „Draufgänger“ im Wortsinne. Trotzdem habe ich mich drei Mal in meinem Leben vollkommen neu erfunden und wieder ganz von vorne begonnen. Ich halte diese Einstellung für sehr wichtig: von vorne anfangen und alles neu lernen, wie ein Lehrling. Besonders für Führungskräfte ist das eine wichtige Erfahrung, denn es macht bescheidener.

Ministerium, Vorstand, Business Angel, das sind die drei Neuanfänge?
Interessant sind vor allem die vollkommen unterschiedlichen institutionellen Hintergründe meiner Stationen. Ich war lange im Landwirtschaftsministerium, fast 15 Jahre. Deshalb verstehe ich Verwaltungsabläufe sehr gut, ich habe auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Verwaltung sehr schätzen gelernt. Das Bild, das in der Öffentlichkeit oft gezeichnet wird, ist vollkommen falsch. Dann kam die Wirtschaft. Die Arbeit in einem Großkonzern folgt wiederum ganz eigenen Gesetzmäßigkeiten. Nun bin ich selbst Start-up-Unternehmer.

Gab es einen Auslöser?
Ein ganz wichtiger Schlüssel in meinem Leben war mein einjähriges Studium in Harvard. Meine Studienkolleginnen und -kollegen waren zwischen 25 und 60 Jahre alt, sie alle hatten das Ziel, noch einmal neu zu beginnen. Zu dem Zeitpunkt habe ich erkannt, dass das berufliche „Silodenken“, das wir hier bei uns haben, kontraproduktiv ist: Wer einmal Jurist ist, bleibt es meist ein Leben lang. Es ist extrem spannend und auch nützlich, Wissen aus unterschiedlichen Bereichen einzubringen, weil es dabei hilft, die Welt schlussendlich besser zu verstehen. Natürlich ist Expertenwissen wichtig, trotzdem glaube ich, dass diese horizontalen Themen immer mehr Relevanz haben.

Neu denken und querdenken? Ist das der Schlüssel?
Ja, und auch mit anderen Methoden zu denken. In meiner Ausbildung als Jurist und in der Verwaltung habe ich gelernt, sehr analytisch zu denken. Das hilft mir jetzt wieder, wenn ich mit Start ups arbeite. Ich bin sicher, dass ich meinen heutigen Beruf nur deshalb ausüben kann, weil ich all diese unterschiedlichen Bereiche sehr gut verstehe. Das war auch Teil der Ausbildung in Harvard, die sehr stark selbstreflexiv angelegt war und auf Leadership wertgelegt hat. Wenn man mit Kolleginnen und Kollegen aus Afrika und Lateinamerika in einer Klasse sitzt, merkt man, dass diese Menschen Probleme ganz anders lösen – aber eben nicht schlechter. Das öffnet und macht viel toleranter.

Mit dem Schwerpunkt „Humans in the Digital Age“ sind wir hier ja schon auf dem Weg. Außerdem ist das ein Thema, in das sich unterschiedliche Fachgebiete aller Fakultäten einbringen können.
Darüber bin ich sehr glücklich. Der Mensch im digitalen Zeitalter ist ein wichtiger Ansatzpunkt für die Zukunft. Derzeit wird die Diskussion noch fast ausschließlich über die Technologie geführt. Ich halte das für einen falschen Ansatz. Die Technologie ist wichtig, keine Frage, aber wir können uns nicht nur darauf beschränken. Im Zusammenhang mit der digitalen Transformation kommen manifeste gesamtpolitische und gesellschaftliche Themen auf uns, Grundsatzfragen, für die die Gesellschaft fundierte Lösungen finden muss. In der Technologie brauchen wir gute Absolventinnen und Absolventen, die liefert die Uni Klagenfurt schon. Aber eine Universität ist auch ein Ort, an dem gesellschaftspolitisch geforscht werden muss. Das ist sehr spannend, gerade auch in Bezug auf die Kompetenzen, die an der Universität Klagenfurt vereint sind. Hier hat die Gesellschaft einen riesigen Aufholbedarf an Diskurs, und unsere Universität kann sich sehr gut einbringen.

Universitäten sind traditionell eher beständige Institutionen. Sie reagieren langsam und verändern sich wenig, dies hängt mit ihrer Struktur zusammen. Gibt es ein Patentrezept für mehr Agilität?
Ich bin hier sehr vorsichtig. Ich glaube, man muss dort agil sein, wo es unbedingt notwendig ist. Aber in den meisten Themenfeldern gilt es, mit den bestehenden Strukturen zu arbeiten. Komplexität ist ja nichts Neues. In der Renaissance sind zum Beispiel beim Vatikan täglich rund 2.000 Schreiben eingelangt. Man stelle sich das vor, in einer Zeit, in der es keinerlei Datenverarbeitung gegeben hat. Das war sehr komplex. Eine Herausforderung, die ich sehe, ist das unglaublich starre Korsett an Regeln, an das die Universität gebunden ist. Konzernrichtlinien sind ja teilweise schon sehr komplex, aber das Regelwerk, dem Unis unterliegen, übertrifft das noch bei weitem! Ich würde gar nicht so stark über Agilität reden, sondern die Dienstleistungsqualität in den Mittelpunkt rücken. In der Welt, in die wir uns hineinbewegen werden, werden Entscheidungen zunehmend partizipativ getroffen. Gerade in Start-ups und in jungen Unternehmen gibt es sehr flache Strukturen und viel Teilhabe. Wie eine Entscheidung getroffen wird, kann schon mit Agilität zu tun haben. Wie rasch sie getroffen wird, ist ein großes Thema. Hier sehe ich auch wieder Chancen für Klagenfurt, weil wir eine kleine Universität sind. Wenn es an unserer Universität spannende Projekte und Themen gibt – so erlebe ich es derzeit –, dann geht es sehr zügig, weil sich die Akteurinnen und Akteure gut kennen. Darin liegt eine große Chance für uns, uns zu positionieren.

Was können Universitäten von Start-ups lernen?
Wir können zwei wichtige Dinge lernen: die Freude am Ausprobieren und eine partizipative Führungskultur. An einer Universität herrschen klare Regeln, Vorgehensweisen, Prozesse. Verstößt man dagegen, wird es schnell problematisch. Deshalb schielen ja auch viele Manager aus dem öffentlichen Bereich und aus Konzernen mit einem ähnlich starren Regelwerk auf die Start-ups, die die Freiheit haben, sich jeden Tag neu zu erfinden. Aber im Ansatz kann dieser unternehmerische Zugang schon wichtig sein: wir müssen wagen, etwas auszuprobieren, auch wenn es nicht bis aufs Letzte durchdacht ist. Wenn es fliegt, super! Wenn nicht, dann muss man halt wieder umdrehen und einen anderen Weg probieren. Ausprobieren und testen ist wichtig. Aber ich gebe zu, es ist eine Gratwanderung, denn die Spielräume sind natürlich viel kleiner. Der zweite wichtige Punkt ist die Führung. Innovative Projekte brauchen eine Führungskultur, die – zumindest teilweise – auf derselben Augenhöhe agiert. Je hierarchischer Unternehmen strukturiert sind, umso schwieriger ist es, kreative und innovative Lösungen zu entwickeln. Sich auch als Führungskraft hin und wieder zu hinterfragen, das ist ganz wichtig.

Gibt es Bereiche, wo Universitäten entrümpeln müssen? Was muss bleiben?
Eine Möglichkeit zur Entrümpelung sehe ich im Bereich der vielen Formvorschriften. Hier müssen wir überlegen, wie man überkomplexe Dinge auch wieder loswerden kann. Das kann dazu beitragen, rascher und wirksamer agieren zu können. Woran wir keinesfalls rütteln dürfen, ist die Wertorientierung. Gerade in Zeiten schneller Transformationen und starker Veränderungen ist das Bewusstsein, dass die Identität einer Institution auf ihren Werten beruht, sehr wichtig. Universitäten haben eine sehr lange Tradition einer klaren Werthaltung und Integrität, was Offenheit und den Umgang mit gesellschaftspolitischen Themen angeht. Die Universität Klagenfurt steht fest in dieser Tradition, auch wenn sie selbst noch recht jung ist.

Wir haben nun schon viel über Veränderungen gesprochen. Auch die Universität steht veränderten Rahmenbedingungen gegenüber. Die Generation Z, also unsere zukünftigen Studierenden, denken und handeln ganz anders als frühere Generationen.
Für mich ist die Universität derzeit eine – sehr spannende – neue Welt. Natürlich habe ich schon Universitäten kennengelernt: beim Studium und dann beim Master in Harvard. Aber die neue Rolle ist eine ganz andere, viel intensivere. Ich habe Universitäten immer als besondere Orte erlebt. Orte, an denen sehr offen und frei gedacht wird. Deshalb spielen Universitäten eine extrem wichtige Rolle für die gesamtgesellschaftspolitische Weiterentwicklung. Da ich also noch ein vollkommener Novize bin, was die Universität, ihre Organisation und ihre Struktur betrifft, höre ich erst einmal intensiv zu. Ich möchte mein Wissen und mein Knowhow einbringen, aber niemand wird von mir fertige Lösungen serviert bekommen. Veränderungen der Veränderungen wegen machen keinen Sinn. Das hat mich meine Zeit in Konzernstrukturen gelehrt. Da wurde jedes Jahr eine neue Idee durch’s Dorf getrieben, nur um der Veränderung willen. So etwas ist sinnlos. Wir müssen uns sehr intensiv überlegen, wohin die Reise geht: Wofür steht die Universität Klagenfurt, was ist ihr Kern, ihre Essenz? Das müssen wir definieren und dann stringent daran arbeiten. Das ist ein Thema, das mich sehr interessiert und beschäftigt. Ein Aspekt wäre die digitale Transformation. Ich sehe hier große Entwicklungsmöglichkeiten für die Universität Klagenfurt. Sie hat in diesem Bereich enorme Potenziale. Weder Unternehmen noch die Gesellschaft werden sich diesem Thema verschließen können. Daran müssen wir arbeiten, und ich denke, hier kann ich mich sehr gut einbringen.

Wie können dezidierte ExpertInnen-Organisationen wie Universitäten in einer Welt Erfolg haben, in dem Experten-Wissen immer weniger zählt, in der Schwarm Meinungen zum Credo werden?
Ich glaube, da sind die Universitäten nicht allein. Es geht ihnen wie vielen Unternehmen, sogar wie mir selber in meinem eigenen Unternehmen. Alle Institutionen werden sich darauf einstellen müssen, zwar sehr motivierte und gute, aber auch sehr mobile Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu haben, die aber nach einer gewissen Zeit wieder gehen, weil sie sich weiterentwickeln oder auch anders entwickeln wollen. Dieses geänderte Verhalten ist zum Teil jetzt schon Realität. Auch hier ist wieder die universitäre Expertise wichtig. Ein wichtiges Thema ist, dass junge Leute zum Beispiel zunehmende Probleme mit der Konzentrationsfähigkeit und der Fähigkeit zur Fokussierung haben. Auch das Leseverhalten ändert sich. Das sind Bereiche, in denen es Forschung und Expertise braucht, aber auch einen gesellschaftlichen Diskurs. Ein wichtiges Betätigungsfeld, auch im Hinblick auf die „Third Mission“ von Universitäten. Hier gilt es, neue gesellschaftliche Verhaltensformen zu integrieren und die Gesellschaft dort abzuholen, wo sie ist, ohne dass die Universität ihre Expertise aufgibt. Der Schlüssel liegt wohl darin, sich zu bestimmten Fragen zu öffnen, und, Stichwort „open innovation“, die Crowd zu befragen, ohne den Anspruch auf wissenschaftliche Tiefe abzugeben.

„Mein Ziel ist es, den Kern der Universität herauszuarbeiten, ein klares Profil zu entwickeln.“

Welche Absolventinnen und Absolventen sollten Universitäten in Zukunft hervorbringen?
Analysefähigkeit ist sehr wichtig. Sie versetzt den Einzelnen in die Lage, Probleme selbstständig zu lösen. Das ist eine Schlüsselkompetenz. Wir müssen uns fragen: Welche Fähigkeiten brauchen die Absolventinnen und Absolventen von morgen? Geben wir ihnen das richtige Werkzeug für eine Karriere mit? Das sind spannende Fragestellungen, für die wir auch einen klaren gesellschaftspolitischen Auftrag haben. Wenn man sich ansieht, wieviel Lust und Spaß Kinder an Science-Veranstaltungen haben und welche Technik-Aversion dann die meisten Erwachsenen entwickeln, ist klar, woran wir arbeiten müssen. Ganz wichtig ist auch die Reflexionsfähigkeit. Das habe ich in Harvard erlebt. Es gilt, die Reflexions- und Problemlösungsfähigkeit zu schulen und heben. Sich selbst zu hinterfragen ist ein wichtiger Schlüssel, um reflektierte Entscheidungen treffen zu können. Aber vor allem sollen Studierende einen riesigen Spaß haben, bei uns zu studieren und zu lernen. Ein Studium soll Freude machen. Die Studierenden sind unser Rückgrat.

Was würden Sie sich für die Universität Klagenfurt wünschen, wenn Sie zehn Jahre in die Zukunft blicken könnten?
Erst einmal möchte ich sagen, dass der derzeitige Universitätsrat ein tolles Kollegium ist, wir ergänzen uns sehr gut. Die einzelnen Mitglieder bringen sehr viel mit, es ist eine gewachsene Kompetenz da. Daher haben wir auf jeden Fall sehr gute Grundlagen, um an der Zukunft der Universität zu arbeiten. Mein Ziel ist es, den Kern der Universität herauszuarbeiten, ein klares Profil zu entwickeln. Die Universität Klagenfurt soll ein wichtiger Knotenpunkt in einem Ökosystem sein, das weit über Kärnten hinausstrahlt, internationale Forscherinnen und Forscher sowie Studierende aus ganz Österreich und der ganzen Welt anzieht.

für ad astra: Annegret Landes

Zur Person

Werner Wutscher ist gebürtiger St. Pauler, war 14 Jahre lang Beamter, davon sieben Jahre Generalsekretär im Landwirtschafts- und Umweltministerium. 2007 trat er als Vorstand in den Rewe-Konzern ein, wo er unter anderem für Finanzen, Strategie und Personal zuständig war. Seit 2013 ist er Founder und Managing Director von New Venture Scouting und verbindet Start-ups mit etablierten Unternehmen. Werner Wutscher hat ein Studium der Rechtswissenschaften an der Universität Graz absolviert und einen Master in Public Administration an der Harvard Kennedy School erworben. Seit April ist er Vorsitzender des Universitätsrats der Universität Klagenfurt.

Werner Wutscher | Foto: aau/Waschnig